Control
View more presentations from nikefernandez.
jueves, 28 de junio de 2012
viernes, 8 de junio de 2012
viernes, 4 de mayo de 2012
MARCAS Y CONSTRUCCION DE MARCAS
De Las Preguntas más frecuentes sobre Marketing; de Philip Kotler
Decimos que una marca se construye inicialmente mediante publicidad y se mantiene por su desempeño
Es cuando una marca se convierte en una promesa de valor.
La marca se convierte en palanca para la estrategia.
Existe la principal necesidad de desarrollar una oferta distintiva, no solo una imagen distintiva.
Procurar construir una propuesta superior de valor, y no sólo cuidar una imagen.
Las marcas que reflejen valores sociales son las que tienen éxito.
Una marca local seguirá siéndolo hasta quesea diferente y mejor que los productos del mismo tipo de otros mercados. Para convertirse en global, una marca local necesita moverse a través de varios países y/o regiones.
De Las Preguntas más frecuentes sobre Marketing; de Philip Kotler
Decimos que una marca se construye inicialmente mediante publicidad y se mantiene por su desempeño
Es cuando una marca se convierte en una promesa de valor.
La marca se convierte en palanca para la estrategia.
Existe la principal necesidad de desarrollar una oferta distintiva, no solo una imagen distintiva.
Procurar construir una propuesta superior de valor, y no sólo cuidar una imagen.
Las marcas que reflejen valores sociales son las que tienen éxito.
Una marca local seguirá siéndolo hasta quesea diferente y mejor que los productos del mismo tipo de otros mercados. Para convertirse en global, una marca local necesita moverse a través de varios países y/o regiones.
viernes, 20 de abril de 2012
viernes, 13 de abril de 2012
EL ARTE DE LA GUERRA
Libro que data del siglo V a.C. en los que se detalla las estrategias a tomarse no solo en los temas militares, sino en los que interviene la práctica de la naturaleza humana. Es el mejor libro de estrategias de todos los tiempos, pues ha inspirado a grandes figuras como Napoleón, Maquiavelo, Mao Tse Tung, entre otros.
El supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin luchar.
Hoy en día, la filosofía del arte de la guerra ha superado los asuntos militares, aplicándose a los negocios, los deportes, la diplomacia, e incluso, la superación personal. Y es que a pesar de los 25 siglos transcurridos desde que se escribió esta obra, las ideas siguen siendo completamente válidas.
CAPITULO VIII
SOBRE LOS NUEVE CAMBIOS
Es importante que el campamento no se ubique en terrenos difíciles, sean estos áridos, aislados, etc. Si se trata de un terreno cerrado, se planifica y si se está en un terreno bélico, se lucha.
El general que conoce las variables para aprovechar el terreno, sabe cómo manejar las fuerzas armadas.
Se analizan continuamente los beneficios y daños, lo que retiene a los adversarios del daño, por ello: cansar al enemigo manteniéndoles ocupados y no dejándoles respirar.
En tanto se pueda recordar el peligro estando a salvo, y del caos en tiempo del orden; se pueden evitarlos antes de que se presen ten.
Existen cinco rasgos que son peligrosos en los generales:
- Los arriesgados a morir, pueden perder la vida.
- Los que se aferran a vivir, pueden ser hechos prisioneros.
- Los que se apasionan irracionalmente, pueden ser ridiculizados.
- Los puritanos, pueden ser deshonrados.
- Los compasivos, pueden ser turbados.
Los buenos generales se comprometen hasta la muerte, pero no se aferran a la esperanza de sobrevivir, actúan según los acontecimientos siendo racionales y realistas, sin emocionarse, ni quedándose confundidos. Son como los tigres cuando ven una oportunidad, en caso contrario, cierran sus puertas. Sus acciones y no acciones son cuestiones de estrategia y no pueden ser complacidos y enfadados.
EL PRÍNCIPE – MAQUIAVELO
CAPITULO VIII
DE LOS QUE LLEGARON A PRÍNCIPES POR MEDIO DE MALDADES
Tratase de aquellos que se elevan al principado, por una vía malvada, en tanto otros lo hacen por el favor de sus conciudadanos.
En cuanto al primero, la historia cita dos ejemplos uno antiguo y otro moderno.
Como primer ejemplo, citamos al siciliano Agátocles, que de haber nacido en condiciones simples, llego a empuñar el cetro de Siracusa. Sus perversas acciones iban acompañados de vigor y fortaleza de ánimo lo que le permitió ingresar a las milicias; luego, resolvió volverse príncipe.
Ya estando en el poder, mando asesinar a todos los senadores y a los ciudadanos más ricos que allí se encontraban. Influenciado por su ambición, ocupo y conservo el senado de Siracusa sin haber ninguna guerra civil.
Se le debe a él la defensa de Siracusa ya que había contiendas con los cartaginenses, quienes abandonaron Sicilia. Gracias a las hazañas militares conseguidos a costa de muchas fatigas y riesgos, la soberanía. Pese a ello, su inhumanidad despiadada, tanto como su crueldad feroz, son maldades evidentes que no permiten alabarle. No puede atribuirse a su valor o a su fortuna lo que adquirió sin el uno y sin la otra.
Remitiéndonos al segundo ejemplo, trataremos de Oliverot de Fermo, que gracias a sus conciudadanos, llego a ser un hombre de ejércitos, hombre inteligente que buscó apoderarse de Fermo con ayuda de sus conciudadanos que amaban más la esclavitud que la libertad. Escribió a su tío Juan Fogliani que deseaba regresar a su patria, que tanto extrañaba. Así es que rogaba que los pobladores le acogiesen con distinción ya que vendría acompañado. Y esas como su tío prepara toda una bienvenida a su sobrino sin saber que detrás había un plan oscuro.
Una vez en el banquete que se había organizado, Oliverot hablaba de la grandeza de Alejandro VI y de su hijo, retirándose después a un cuarto particular a la que las demás personas le siguieron. Fue cuando de repente salieron varios soldados que degollaron a todos los presentes cuando Oliverot monto acabalo y salió a buscar al primer magistrado. Fue cuando el pueblo se vio obligado a obedecerle en tanto él fortificaba su autoridad.
Fue el mismo quien se dejó engañar por Cesar Borgia, le ahorcan en compañía de Viterolo.
Un príncipe debe, ante todas las cosas, conducirse con sus súbditos de modo que ninguna contingencia, buena o mala, le haga variar, dado que, si sobrevinieran tiempos difíciles y penosos, no le quedaría ya ocasión para remediar el mal, y el bien que hace entonces no se convierte en provecho suyo, pues lo miran como forzoso, y no sé lo agradecen.
viernes, 30 de marzo de 2012
RESUMEN: CAPITULO 1 Y 2_ NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Cap. Nº 01: La gestión de las diferencias:
Hacia una gestión Eficaz.
El objetivo principal es lograr la capacidad de un directivo para gestionar con eficacia las diferencias que surgen en las relaciones entre grupos, organizaciones, luego de esto el directivo debe adquirir las siguientes características:
1. Su capacidad para diagnosticarlas y comprenderlas.
2. Su conocimiento y habilidad para seleccionar convenientemente a partir de una gama de conductas.
3. El conocimiento de sus propios sentimientos y capacidades para controlarlos; sobre todo, aquellos que pudieran incidir negativamente en su sensibilidad social.
Como diagnosticar desacuerdos.
Cuando los subordinados de un determinado directivo entran en una disputa, no adoptan un enfoque sistemático para resolver el conflicto, cuando hablan "hablan de", pero no con los demás, El directivo para solucionar este inconveniente debe plantear las siguientes preguntas:
1. De qué clase es la naturaleza de la diferencia existente entre estas personas?
2. Qué factores subyacentes pueden estar asociados con esta diferencia?
3. En qué etapa de evolución se encuentran las diferencias interpersonales?
Naturaleza de la diferencia.
La naturaleza de las diferencias variará según sea la materia sobre lo que discuten los subordinados.
Se identifican 4 clases fundamentales de asuntos susceptibles de ser analizados.
-Hechos.
-Objetivos.
-Métodos.
-Valores.
Las discusiones prolongan y la confusión aumenta si las partes que debaten no tienen bien clara la naturaleza de la cuestión sobre la que no están de acuerdo.
Pero si el director es capaz de identificar la causa del desacuerdo, se situará en una mejor posición para plantearse cómo reconducir el debate, orientándolo del modo más conveniente.
Factores Subyacentes.
Para un directivo no basta saber sólo en qué consiste la diferencia entre los miembros del personal, sinó también debe hacerse la pregunta de por qué ha surgido esa diferencia, para lo cual se deben tener las siguientes consideraraciones para poder resolver esas preguntas.
- Si todas las personas involucradas en la discusión han tenido acceso a la misma información.
- Si todas esas personas que discuten perciben la formación común del mismo modo no.
- Hasta qué punto tiene influencia en cada persona participe en la discusión el papel que desempeña en la empresa.
Etapas de Revolución.
Los conflictos importantes entre las personas no surgen normalmente de modo subito. habitualmente pasan por diferentes etapas.
La fase de la anticipación
La fase de la diferencia cociente pero no explicitada
La fase de la discusión
La fase de la discusión abierta
La fase de conflicto abierto
La selección de un enfoque.
una vez que el directivo detecta la disputa entre los miembros, tiene que afrontar el problema de actuar en consecuencia. Y aquí surgen dos preguntas que debe considerar:
-¿Qué medidas son posibles?
-¿Qué es lo que que hay que tener en cuenta para seleccionar la mejor de ellas?
Elusión de las diferencias.
Un director siempre tiene la posibilidad de evitar que surjan muchas diferencias entre sus subordinados.
El director puede evitar las diferencias entre los miembros controlando algunos algunos de sus conductas interpersonales.
Represión de las diferencias.
Es importante promover continuamente la lealtad, la cooperación, el trabajo en equipo y otros valores similatres. Se debe asegurar que las partes conflictivas solo entren en aquellas situaciones que se encuentren controladas. Los peligros que generan las represiones casi siempre generan un coste.
Diferencias dentro de los conflictos.
Promover una percepcion mas realista y tambien mas respeto por el poder y posiciones del otro. Los conflictos pueden llegar a ser muy costosos. Ademas de agotar la energia de las personas involucradas, pueden llegar a destruir su propia efectividad.
Hacer que las diferencias sean creativas.
Todo el capítulo se resume en la siguiente frase: "Dos cabezas piensan mejor que una"; ya que para la resolucion de un problema se pueden aportar una mayor variedad de percepciones.
La resolución de problemas enriquecida.
Convertir las diferencias en una solucion creativa del problema. para ello, se pueden tomar las siguientes medidas:
- Aceptar en buen grado la existencia de discrepancias dentro de la empresa.
- Escuchar mostrando una actitud de comprension en lugar de una evaluación.
- Puede clarificar la natueraleza del conflicto.
- Reconocer y aceptar los sentimientos de las personas involucradas.
- Puede indicar quíen tomará la decisión objeto de debate.
- Sugerir procedimientos y reglas básicas para resolver las diferencias.
- Conceder una atencion preferente al mantenimiento de las relaciones entre las parted discrepantes.
- Crear vehiculos apropiados para una comunicacion entre las partes en disputa.
- Puede sugerir procedimientos que faciliten la resolución de problemas.
Objetividad directiva.
El directivo que es consciente de sus sentimientos e inclinaciones está en mejor posicion de diagnosticar una determinada situacion con más precision y de escoger con logica el comportamiento mas conveniente para los intereses de la empresa.
Conclusión.
En el ambiente laboral, es comun que afloren rapidamente emociones y sentimientos; los cuales se deben gestionar de modo adecuado, buscando una alternativa mas provechosa y aprovechar ciertos aspectos de modo de hacer constructiva estas diferencias.
Hacia una gestión Eficaz.
El objetivo principal es lograr la capacidad de un directivo para gestionar con eficacia las diferencias que surgen en las relaciones entre grupos, organizaciones, luego de esto el directivo debe adquirir las siguientes características:
1. Su capacidad para diagnosticarlas y comprenderlas.
2. Su conocimiento y habilidad para seleccionar convenientemente a partir de una gama de conductas.
3. El conocimiento de sus propios sentimientos y capacidades para controlarlos; sobre todo, aquellos que pudieran incidir negativamente en su sensibilidad social.
Como diagnosticar desacuerdos.
Cuando los subordinados de un determinado directivo entran en una disputa, no adoptan un enfoque sistemático para resolver el conflicto, cuando hablan "hablan de", pero no con los demás, El directivo para solucionar este inconveniente debe plantear las siguientes preguntas:
1. De qué clase es la naturaleza de la diferencia existente entre estas personas?
2. Qué factores subyacentes pueden estar asociados con esta diferencia?
3. En qué etapa de evolución se encuentran las diferencias interpersonales?
Naturaleza de la diferencia.
La naturaleza de las diferencias variará según sea la materia sobre lo que discuten los subordinados.
Se identifican 4 clases fundamentales de asuntos susceptibles de ser analizados.
-Hechos.
-Objetivos.
-Métodos.
-Valores.
Las discusiones prolongan y la confusión aumenta si las partes que debaten no tienen bien clara la naturaleza de la cuestión sobre la que no están de acuerdo.
Pero si el director es capaz de identificar la causa del desacuerdo, se situará en una mejor posición para plantearse cómo reconducir el debate, orientándolo del modo más conveniente.
Factores Subyacentes.
Para un directivo no basta saber sólo en qué consiste la diferencia entre los miembros del personal, sinó también debe hacerse la pregunta de por qué ha surgido esa diferencia, para lo cual se deben tener las siguientes consideraraciones para poder resolver esas preguntas.
- Si todas las personas involucradas en la discusión han tenido acceso a la misma información.
- Si todas esas personas que discuten perciben la formación común del mismo modo no.
- Hasta qué punto tiene influencia en cada persona participe en la discusión el papel que desempeña en la empresa.
Etapas de Revolución.
Los conflictos importantes entre las personas no surgen normalmente de modo subito. habitualmente pasan por diferentes etapas.
La fase de la anticipación
La fase de la diferencia cociente pero no explicitada
La fase de la discusión
La fase de la discusión abierta
La fase de conflicto abierto
La selección de un enfoque.
una vez que el directivo detecta la disputa entre los miembros, tiene que afrontar el problema de actuar en consecuencia. Y aquí surgen dos preguntas que debe considerar:
-¿Qué medidas son posibles?
-¿Qué es lo que que hay que tener en cuenta para seleccionar la mejor de ellas?
Elusión de las diferencias.
Un director siempre tiene la posibilidad de evitar que surjan muchas diferencias entre sus subordinados.
El director puede evitar las diferencias entre los miembros controlando algunos algunos de sus conductas interpersonales.
Represión de las diferencias.
Es importante promover continuamente la lealtad, la cooperación, el trabajo en equipo y otros valores similatres. Se debe asegurar que las partes conflictivas solo entren en aquellas situaciones que se encuentren controladas. Los peligros que generan las represiones casi siempre generan un coste.
Diferencias dentro de los conflictos.
Promover una percepcion mas realista y tambien mas respeto por el poder y posiciones del otro. Los conflictos pueden llegar a ser muy costosos. Ademas de agotar la energia de las personas involucradas, pueden llegar a destruir su propia efectividad.
Hacer que las diferencias sean creativas.
Todo el capítulo se resume en la siguiente frase: "Dos cabezas piensan mejor que una"; ya que para la resolucion de un problema se pueden aportar una mayor variedad de percepciones.
La resolución de problemas enriquecida.
Convertir las diferencias en una solucion creativa del problema. para ello, se pueden tomar las siguientes medidas:
- Aceptar en buen grado la existencia de discrepancias dentro de la empresa.
- Escuchar mostrando una actitud de comprension en lugar de una evaluación.
- Puede clarificar la natueraleza del conflicto.
- Reconocer y aceptar los sentimientos de las personas involucradas.
- Puede indicar quíen tomará la decisión objeto de debate.
- Sugerir procedimientos y reglas básicas para resolver las diferencias.
- Conceder una atencion preferente al mantenimiento de las relaciones entre las parted discrepantes.
- Crear vehiculos apropiados para una comunicacion entre las partes en disputa.
- Puede sugerir procedimientos que faciliten la resolución de problemas.
Objetividad directiva.
El directivo que es consciente de sus sentimientos e inclinaciones está en mejor posicion de diagnosticar una determinada situacion con más precision y de escoger con logica el comportamiento mas conveniente para los intereses de la empresa.
Conclusión.
En el ambiente laboral, es comun que afloren rapidamente emociones y sentimientos; los cuales se deben gestionar de modo adecuado, buscando una alternativa mas provechosa y aprovechar ciertos aspectos de modo de hacer constructiva estas diferencias.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)